Todo mundo quer inovar. A inovação, antes parte de um grupo de empresas unicórnio no Vale do Silício, já não parece tão distante: multinacionais criam áreas específicas, times se dedicam à implementação de ideias inovadoras e cargos com nomes pomposos como Head of Innovation ocupam os organogramas. No entanto, para que esse processo não se resuma a uma bela apresentação de Power Point e saia realmente do papel, muitos profissionais se perguntam: como incentivar a inovação em uma grande empresa? 

O livro Mapping Innovation, que trata a inovação como parte de uma atividade primordial e não secundária, define que inovação é uma nova solução para um problema importante, ou seja, deve sempre trazer um valor claro para o cliente. E é nesse aspecto que mora o ponto crucial: como eu faço então para estimular a geração de ideias inovadoras na minha empresa? Neste artigo, listamos cinco passos.

5 ações para incentivar a inovação

Da definição da estratégia à criação de KPIs que reflitam, de fato, a inovação, veja como tornar o processo mais fluido e eficaz.

1. Definir uma estratégia clara de inovação da empresa

Uma iniciativa isolada não consolida a tão desejada cultura de inovação. Portanto, para que ideias inovadoras façam parte do dia a dia de uma empresa, é importante perceber em que estágio ela está e para onde quer avançar. Há diversos frameworks que permitem realizar o mapeamento de iniciativas de inovação interna ou externa e de curto ou longo prazo. Nesses eixos, são avaliadas possibilidades de inovar em novos modelos de negócio, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou adoção de novos serviços. 

Com esse mapeamento, as iniciativas dentro de cada pilar são traçadas e compõe-se uma estratégia de inovação corporativa garantindo que as frentes sejam diversificadas e orientadas para a visão estratégica da empresa.

2. Apostar na proximidade com startups

Se startups são reconhecidas por suas práticas inovadoras, aprender com elas pode ser o primeiro passo para grandes empresas. Não por acaso, uma pesquisa realizada pela Apex e pela Brazil Ventures com 68 presidentes de companhias brasileiras aponta um interesse dos executivos nessa aproximação. Segundo o estudo, há três principais motivos para o interesse nas startups: desenvolvimento de novos negócios, aceleração de processos de inovação e aumento de retorno financeiro.

Investir, adquirir ou relacionar-se com startups (o chamado Corporate Venture) é uma forma crescente – e evoluída – de fazer essa aproximação. O processo gera aprendizados em métodos rápidos de testes e traz uma mudança de cultura que beneficia a empresa-mãe. As vantagens são inúmeras: redução no tempo de desenvolvimento de uma ideia, ampliação de mercados, acesso a novas tecnologias e modelos de negócios, diminuição dos custos das etapas de concepção e dos riscos de rejeição ao produto/ serviço.

Um exemplo de grande empresa que colocou em prática a aproximação com startups é a Natura. Desde 2016 ela investe em transformação digital e, de lá para cá, analisou cerca de 5 mil startups com possibilidades de parceria, fechando contrato com 40 delas. Um dos resultados diretos foi a criação do espelho virtual, um simulador de realidade virtual que permite às clientes “testarem” as maquiagens da marca.

Além disso, ao investir na Singu – startup que oferece um marketplace de serviços de bem-estar, – a Natura reforçou sua presença digital e ampliou sua atuação para além da venda de cosméticos. Em entrevista à revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, o vice-presidente da Plataforma de Negócios da Natura, Agenor Leão, explicou como a parceria com a startup acelera as operações da companhia. “Poderíamos levar até um ano para desenvolver uma plataforma como a Singu, que já está em operação”, afirma.

Leia sobre os benefícios da inovação aberta.

3. Incentivar o intraempreendedorismo

Neste artigo explicamos como o intraempreendedorismo estimula funcionários a pensar como empreendedores, acelerando o processo de inovação em grandes empresas. Ao criar um ambiente favorável à implementação de ideias inovadoras, com autonomia e diretrizes definidas, as companhias incentivam seus colaboradores a pensar sobre as dores do cliente e propor novos produtos e serviços.

São muitos os exemplos que surgiram desse processo. Um dos videogames mais vendidos do mundo, o PlayStation, da Sony, nasceu a partir do empenho de um empregado que queria deixar o Nintendo de sua filha mais robusto e ‘user friendly’. Ao levar a ideia para seus superiores, o projeto foi considerado uma perda de tempo – afinal, até aquele momento a Sony não produzia videogames.

Determinado a tirar sua ideia do papel, o funcionário procurou o CEO da companhia que, vislumbrando o potencial da indústria de jogos eletrônicos, fechou uma parceria com a Nintedo. A sociedade não foi longe, mas a Sony decidiu continuar o projeto por conta própria e, em 1994, lançou o console que viria a revolucionar o mercado.

O botão “curtir”, do Facebook – que teve origem em uma hackaton –, e o Gmail, criado para resolver uma demanda interna dos funcionários do Google por um webmail com mais espaço de armazenamento, são outras histórias famosas de intraempreendedorismo. Mas a verdade é que toda empresa pode se beneficiar dele.

Para que traga resultados concretos, no entanto, o intraempreendedorismo precisa fazer parte da rotina da empresa, com a destinação de horas especificas para este fim e consistência de entregas. Precisa também acontecer de maneira estruturada, utilizando ferramentas que incentivem os colaboradores a colocar suas ideias no papel. Novas tecnologias são grandes aliadas para isso. A plataforma Imagine, por exemplo, faz a gestão da inovação ao conectar a geração ideias e o gerenciamento de projetos.

É sempre bom lembrar: intraempreendedorismo é mais do que um mero concurso de ideias.

4. Ter clareza e sensibilidade ao criar KPIs para inovação

Pouco adianta criar uma cultura de inovação, ter um plano de ação intraempreendedor e se aproximar de startups se o sucesso da empresa continua sendo medido pelos mesmos KPIs de sempre.

Ao medir a inovação, precisamos aliar criatividade e lógica no desenvolvimento das métricas. Um produto que está abrindo mercado não terá a performance à qual produtos core da empresa estão acostumados. O mesmo se aplica para serviços. Awareness, engajamento e conversão em um novo serviço não podem ser avaliados da mesma forma, com os mesmos indicadores e métricas, que serviços já implementados.

Um bom caminho é incluir métricas de atividades – como o número de hipóteses validadas ou de experimentos feitos – associadas a métricas de impacto – como o custo por aprendizado e o nível de satisfação de clientes com o novo produto. A recomendação é começar medindo apenas o fundamental, e inserir novos KPIs na medida em que surge a necessidade de informações importantes para a tomada de decisões.

5. Estar aberto ao erro e implementar testes rápidos, como MVP (mínimo produto viável)

Inovação é incerteza, por isso esperar um alto nível de previsibilidade nesse processo não é factível. Como mitigar as incertezas? Implementando métodos e processos que tragam maior assertividade com menor risco e custo, ou seja, metodologias para criar mais rapidamente novos produtos e serviços e reduzir riscos. E, para isso, é necessário assimilar maior tolerância a erros e mudanças de percurso.

A tolerância ao erro faz parte de processos criativos – e, consequentemente, da implementação de ideias inovadoras em empresas –, mas isso não significa que as falhas ocorram de forma deliberada. Há diversos testes implementados em processos de inovação justamente para gerar aprendizado, como a POC (proof of concept), que testa a viabilidade do conceito em um novo produto ou serviço, ou o MVP (minimum viable product, ou mínimo produto viável), versão simplificada de um futuro produto ou serviço.

Quando um teste demonstra que erramos e somos obrigados a reformular o produto para avaliá-lo novamente, estamos atendendo à necessidade de inovar com agilidade. Lembre-se: a inovação tem a ver com processo ininterrupto de experimentação, erro, reformulação e aprendizagem.

Mais do que isso, o processo de inovação nas empresas – sejam elas pequenas ou grandes – depende de consistência, frequência e estímulo. Trata-se de um mindset que deve ser difundido (e compreendido) por todos os níveis hierárquicos da organização. O surgimento de ideias inovadoras é apenas uma das consequências (das mais proveitosas, diga-se) deste movimento contínuo. 

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