O que são os 3 Horizontes de Inovação da McKinsey?

Os horizontes de inovação representam um modelo criado pela McKinsey & Company para guiar projetos de inovação de uma empresa de forma balanceada. Dividido em três partes – H1, H2 e H3 –, o framework aborda estratégias de inovação de curto, médio e longo prazo para desenvolver negócios inovadores e sustentáveis.

Cada um dos três horizontes encara um desafio diferente, com base em suas individualidades e necessidades. Confira abaixo um resumo:

• H1: foca no desenvolvimento do core business, com o objetivo de aprimorar e otimizar processos e produtos já existentes.
  
  
• H2: concentra esforços na investigação e exploração de segmentos adjacentes ao core business, buscando identificar oportunidades de crescimento.
  
  
• H3:  incentiva a disrupção com novos modelos de negócio e a inovação radical, adotando uma abordagem mais arriscada, porém com perspectivas exponenciais.

O conceito foi apresentado pela primeira vez no livro A Alquimia do Crescimento – The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, em inglês. Na publicação, Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, consultores da McKinsey, destrincham um estudo, realizado de 1997 a 1999, com as 30 empresas que mais cresciam no mundo à época.

Ao tratar de diferentes tipos de inovação, esse modelo relaciona o potencial de ganho com o tempo necessário para alcançá-lo. O objetivo é evidenciar uma estrutura que possibilite às empresas avaliar potenciais oportunidades de crescimento sem negligenciar o desempenho no presente.

Mesmo com a classificação, é preciso entender que o conceito é um modelo que pode sofrer alterações. A velocidade de adoção de novas tecnologias, por exemplo, pode fazer uma iniciativa tida como H3 entregar retorno a médio prazo. Por isso, combinando os tipos de inovação e os horizontes – com seus prazos de retorno – é possível criar uma visão muito interessante para gerenciar o portfólio da empresa olhando para o curto, médio e longo prazo

Abaixo, você confere a explicação detalhada de cada um dos horizontes de inovação.

Se refere ao aprimoramento da operação existente com a meta de torná-la mais eficiente e sustentável. Tratar do core business significa maximizar sua rentabilidade e potencializar o desempenho de produtos, serviços e processos que já geram receita para a companhia.

Nesta etapa, a inovação incremental é protagonista. Melhorias contínuas na eficiência operacional, na qualidade do produto e na experiência do cliente, por exemplo, devem entregar resultados de curto prazo, limitados, mas com baixo risco envolvido.

A BIC é um exemplo claro de explotação dentro do core business. No mercado há mais de 60 anos, a empresa investiu para tornar suas canetas esferográficas cada vez melhores, mantendo o produto competitivo e relevante para o consumidor.

O mais recente case de inovação da Havaianas, desenvolvido junto à Play Studio, também representa bem a inovação incremental. Ao criar um aplicativo de personalização de chinelos, desenvolvemos uma nova fonte de receita e aprimoramos a experiência do cliente através da tecnologia, inaugurando uma avenida de crescimento ainda inexplorada pela marca.

É importante ressaltar que, mesmo sendo tido como o elemento mais conservador entre os horizontes, o H1 é fundamental. Sem isso, torna-se quase impossível que a empresa consiga fôlego no presente para explorar o futuro.

Uma vez que o negócio principal da companhia esteja sendo aprimorado, é hora de explorar novas oportunidades. Ao invés de investir diretamente no core business, inovações do H2 miram em novos produtos, serviços, tecnologias e mercados adjacentes, mas que se relacionam com o core.

Essa etapa intermediária da estrutura exige uma abordagem flexível e adaptável para enfrentar mais incertezas e riscos maiores. No entanto, ao investir na inovação arquitetural, a empresa se prepara para se diferenciar em meio a um futuro aumento de competitividade em seu segmento e até para a mudança de comportamento do consumidor.

Essas inovações, muitas vezes, aproveitam a marca, a tecnologia, a infraestrutura, o conhecimento de mercado e a base de clientes já estabelecidos. Em alguns casos, pode até vir a se tornar o core business da corporação a médio ou longo prazo.

Serviços inovadores como Uber Eats e o Google Maps são exemplos famosos que se enquadram nesta etapa. Fruto da exploração de segmentos próximos ao core da organização-mãe – Uber e Alphabet, respectivamente –, se desenvolveram para atender a necessidades diferentes e se tornaram partes relevantes em suas hierarquias.

Além destes, também podemos citar outros 4 exemplos de inovação no H2:

1. Amazon Web Services: aproveitou sua infraestrutura de tecnologia e a expertise com seu marketplace para lançar serviços e infraestrutura de TI em nuvem para outras empresas.
   
   
2. Airbnb Experiences: utilizou a influência no mercado de hospedagem e a relação com anfitriões para vender serviços de guias de viagem pelo mundo.
   
   
3. LinkedIn Learning: capitalizou sua relevância para penetrar no mercado de educação corporativa.
   
   
4. Tesla Energy: estendeu o conhecimento tecnológico de baterias automotivas para o ramo de energia solar com produtos como Powerwall e Solar Roof.

Por fim, mas não menos importante, o horizonte 3 envolve a experimentação de possibilidades completamente novas e disruptivas. Trata-se da busca por algo que possa revolucionar o segmento ou mesmo criar um novo mercado, categoria de produtos ou serviços, tecnologias e até modelos de negócio. Ou seja, de grande impacto para o futuro.

O potencial de ganho exponencial é a característica mais chamativa do H3, assim como o alto nível de risco e de incertezas. Da mesma forma, também exige mais investimento em relação aos outros horizontes e, principalmente, tempo para a validação de novas ideias até o patamar de negócios reais.

Algumas características que balizam a cultura de inovação, como alta tolerância ao erro, aceitação do fracasso e foco no aprendizado são indispensáveis para inovar no H3. Mais do que acertar de primeira, o objetivo deve ser desbravar novos mercados, investigar caminhos e testar alternativas. Só assim será possível encontrar sua ideia de ouro.

A ‘explosão’ das inteligências artificiais em 2023, guiada pelo sucesso da OpenAI, mostra o quão importante pode ser uma revolução deste nível. Fundada em 2015, a empresa levou quase oito anos para lançar o ChatGPT, e logo viu ele se tornar o app com o crescimento mais rápido da história: 100 milhões de usuários em apenas dois meses.

O sucesso da OpenAI ameaçou até o gigante Google, que logo se movimentou para acompanhar a nova tendência. Entretanto, muito antes disso, a Microsoft já havia se antecipado e investido mais de US$1 bilhão na empresa dona do ChatGPT. Agora, aproveita para encurtar caminhos integrando a inteligência artificial aos seus serviços.

Bem longe de seu core business, o Google também investe pesado na disrupção com sua divisão de carros autônomos, a Waymo. Criada em 2009, é considerada líder no desenvolvimento de tecnologias de direção autônoma e avaliada em mais de US$30 bilhões. O valor ainda é pouco representativo frente aos mais de US$1,5 trilhão capitalizados pela Alphabet, mas dá sinais de que a companhia já pensa em um futuro muito além do mercado de mídia.

Por se tratarem de três vertentes diferentes, é comum que as corporações tradicionais optem por um ou outro caminho. Isso é um erro. O modelo dos horizontes da McKinsey serve como ferramenta para análise e tomadas de decisão, mas deve balizar investimentos entre os três H’s.

É claro que nem todas as empresas têm uma estrutura para comportar investimentos bilionários no H3 como o Google e a Tesla, mas isso não significa que é preciso deixá-lo de lado.

As organizações com uma visão mais conservadora precisam, ao menos, estudar e conhecer diferentes mercados e possibilidades. Mesmo que o aporte mais alto seja feito no aprimoramento do core business, a empresa pode se preparar para a disrupção do seu segmento explorando aos poucos.

Casos como o da Xerox, Blockbuster e Kodak indicam que mesmo líderes de mercado podem ruir em alguns anos. Inovar em modelos de negócio, introduzir tecnologias e testar produtos e serviços com viés de inovação é uma exigência para conter riscos de longo prazo, não mais um diferencial.

A habilidade de balancear as capacidades de inovação e o seu portfólio é essencial. As corporações que dominam a ambidestria organizacional compreendem a relação entre o risco e a oportunidade para construir um futuro brilhante através disso.

Empresas ambidestras são aquelas que conseguem equilibrar o aprimoramento do seu core business, mas que não deixam de lado as possibilidades de futuro. A brasileira Ambev foi uma das primeiras a entender isso.

Desde 2018, a companhia intensificou seu processo de transformação digital, aumentando em 50% os investimentos em inovação. Hoje, já colhe frutos dessa decisão. Cerca de 20% do faturamento é gerado por produtos e projetos que não existiam há pelo menos três anos.

A criação de novos negócios a partir de uma grande corporação também é uma tendência nos Estados Unidos e Europa. Gigantes dos mais diferentes segmentos investem em Corporate Venturing para desenvolver suas próprias ventures de olho nas perspectivas de futuro. 

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